In diesem Artikel beschreibe ich mein Verständnis und meine Erfahrung von hybridem Projektmanagement und warum dieser “Best-of” Ansatz bei vielen Projekten Sinn macht.
Als hybrides Projektmanagement bezeichnet man die Verbindung von zwei Methoden zur Steuerung eine Projektes. In der Regel meint man damit die Verbindung von klassischem und agilem Projektmanagement.
Das klassisches Projektmanagement
So wird in der Regel eine phasenorientiertes Projektvorgehen bezeichnet. Auch bekannt unter Phasenmodell oder Wasserfallmodell. Hierbei wird am Anfang das Projektergebnis festgelegt, geplant und dann umgesetzt. Anschließend wird getestet und final der Projektliefergegenstand ausgeliefert. Die einzelnen Schritte werden in Phasen unterteilt und es werden z.B. Meilensteine für wichtige Zwischenschritte definiert. Bei so einem Vorgehen kann man feststellen, wie weit man noch vom Projektergebnis entfernt ist oder ob man die Projektziele doch nicht in der geplanten Zeit oder dem Budget erreicht. Hierbei ist also ein Soll – Ist abgleich mit entsprechendem Aufwand möglich sowie eine ggf. erforderliche Kurskorrektur. Ob das Projektergebnis dann nach der Projektlaufzeit noch die Kundenwünsche erfüllt bleibt meistens unklar. Projekte können lange dauern und in der Laufzeit können sich die Kundenwünsche oder Marktanforderungen geändert haben. Ein weiteres Problem ist die schwierige Planbarkeit in komplexen Projekten. Das Projektteam plant am Anfang das Projekt bzw. den Projektplan und weiss noch relativ wenig über das Projekt und dessen Verlauf. Erst im Laufe des Projektablaufes kommen Erkenntnisse oder Probleme dazu, die sich meistens negativ auf den Projektplan auswirken.
Das klassische Projektmanagement eignet sich meistens für Projekte, die ein festen Lieferzeitpunkt unter hohem Druck haben. Ein Beispiel währe die Umstellung von Kontonummer und Bankleitzahl auf IBAN. Hierbei mussten alle Banken im europäischen Raum Ihre Systeme im Februar 2014 umgestellt haben.
Agiles Projektmanagement / SCRUM
Beim agilen Projektmanagement geht man integrativ inkrementell vor. Man fängt mit einer Produktvision an. Diese wird an den Bedürfnissen des Kunden oder Marktes ausgerichtet und immer wieder regelmäßigen Überprüfungen unterzogen und korrigiert. Dann werden in sogenannten 2-4 wöchigen Iterationen (oder Sprints) Produktteile (das Inkrement) entwickelt. Grundlage für die Entwicklung sind die Einzelnen Entwicklungsschritte, die als User Stories im sogenannten Backlog gespeichert sind. Die UserStories werden im Backlog anhand Ihrer Wichtigkeit priorisiert und in dieser Reihenfolge umgesetzt. Es wird dann regelmäßig (alle 2-4 Wochen) überprüft, ob das bisherige Ergebnis (Inkrement) zur Produktvision passt und die Kundenwünsche abdeckt. Ebenfalls wird regelmäßig daran gearbeitet, die Teamperformance zu verbessern. Diese Methode lässt sich gut für Projekt einsetzen, die keine fixen Endtermin haben und bei Produkten, die Stück für Stück wachsen können. Ein Beispiel währe eine Automobilbörse, die erst einmal mit rudimentären Funktionen starten kann. Diese erste brauchbare Version nennt man MVP oder “Minimal Viable Product”. In den nächsten Schritten erweitert man dann z.B. die Automobilbörse um Wohnmobile. Für einen Website- Start währe diese aber nicht nötig gewesen. So kann man erst einmal testen, ob das MVP beim Kunden ankommt oder nicht. Feedback von Kundenseite ist hierbei entscheidend.
Hybrider Ansatz
Beim hybriden Projektmanagement nimmt man nun die besten Bausteine, die für das Projekt geeignet scheinen. Nehmen wir einmal ein agiles Element für ein Wasserfallprojekt: Sie können z.B. sehr gut alle Anforderungen in einem Backlog auflisten, Abhängigkeiten erfassen und priorisieren. Dann haben Sie alle Anforderungen zentral gespeichert und können darauf basierend die Entwicklung der hoch priorisieren Anforderungen in Phasen planen. Weniger hoch priorisierte Anforderungen sind dann schon mal erfasst, bewertet und können dann später umgesetzt werden (vielleicht in einem neuen Release).
Auch ein ein Daily Standup Meeting (Daily SCRUM) hat mittlerweile in fast allen Projekten Einzug gefunden. Hierbei organisiert sich das Team selber und beantwortet die Fragen, was Sie seit gestern gemacht haben, was Sie heute vorhaben und welche Hindernisse aufgetreten sind.
Beim Thema Reporting ist es heute noch so, das Manager ehr mit den klassischen Übersichten wie z.B. Erfüllungsgrad, Zeitleisten, Meilensteinerreichung, Budgetverbrauch oder Statusampeln etwas anfangen können. Hier können neue Kennzahlen helfen wie z.B. ein Erfüllungsgrad der Backlogitems. Rein agile Kennzahlen, wie z.B. Storypoints sind dem Management ehr schwer zu vermitteln.
Kommunikation der Methode wichtig
Beim hybriden Ansatz sollte man aber die Methodik mit allen Projektbeteiligten und dem Management abstimmen. Führt man sein Projekt einfach so, kann es leicht bei den Beteiligten zum Eindruck kommen, dass die Projektleitung auch nicht so genau weiss was Sie macht. Ein klare Beschreibung und Kommunikation des Vorgehens unterstreicht die Kompetenz der Projektleitung und erhöht die Akzeptanz bei dem Projektteam.
